„Siebzig Prozent der Transformationen scheitern“ - diese Statistik von McKinsey & Co. wird seit Jahren in Vorstandsetagen, Berichten und Strategiepräsentationen wiederholt. Die meisten Führungsteams müssen nicht daran erinnert werden; sie haben es erlebt.
Was auffällt, ist nicht, dass die Zahl existiert, sondern dass sie sich nicht geändert hat, trotz technologischer Fortschritte wie Cloud Computing oder Künstlicher Intelligenz (KI). Jahrzehntelang wurden Rahmenwerke, Methoden und Beratungsunternehmen rund um dieses Problem entwickelt. Die Technologie hat sich dramatisch weiterentwickelt, aber die Fehlerquote hat sich nicht verändert.
Der Grund dafür ist in zunehmendem Masse nicht ein Mangel an Strategie oder Ehrgeiz, sondern die Kluft zwischen diesen beiden Faktoren. Unternehmen schmieden Pläne, wo sie hinwollen: Sie investieren in Roadmaps, Plattformen und Programme. Doch irgendwo zwischen der Vorstandsetage und der Produktion geht die Energie und der zu erzielende Wert in falsch ausgerichteten Prioritäten, unzusammenhängenden Systemen oder Initiativen verloren, die sich nie in echten betrieblichen Veränderungen niederschlagen.
Diese Lücke ist immer schwerer zu ignorieren, da KI die Bedeutung der Transformation neu definiert und den Einsatz für die richtige Umsetzung erhöht. Unternehmen, denen es nicht gelingt, Strategie und Umsetzung miteinander zu verbinden, werden nicht nur ins Hintertreffen geraten, sondern von der nächsten Welle des Wettbewerbsvorteils gänzlich ausgeschlossen werden.
Es ist genau diese Herausforderung, die Mimacom zu der Entscheidung veranlasst hat, seinen Service für digitale Unternehmenstransformation zu formalisieren: nicht, um eine weitere Stimme zu einer überfüllten Diskussion hinzuzufügen, sondern um ein Problem anzugehen, das trotz des ganzen Lärms weitgehend ungelöst bleibt.
Es wird häufig angenommen, dass Transformationen an der Technologie scheitern. In Wirklichkeit ist die Technologie mittlerweile selten Schuld. Das hartnäckigere Problem ist, dass Transformationsinitiativen nicht von Anfang an eng genug mit den Geschäftsergebnissen verknüpft sind.
Die meisten Unternehmen beginnen mit Projekten. Sie migrieren Systeme, implementieren Plattformen oder führen neue Tools ein - Initiativen, die zwar notwendig und wertvoll sein können, sich aber nicht automatisch auf das Geschäft auswirken. Ohne eine klare Definition dessen, wie Erfolg in geschäftlicher Hinsicht aussieht, wird eine digitale Transformation eher zu einer Ansammlung von Aktivitäten als zu einem koordinierten Programm. Die Teams bleiben beschäftigt. Budgets werden ausgegeben. Und dennoch fällt es der Unternehmensführung schwer, eine täuschend einfache Frage zu beantworten: Was hat diese Umstellung tatsächlich für das Unternehmen verändert?
Dies ist kein technologisches Problem. Ein zentrales Paradoxon der digitalen Transformation liegt darin, dass viele Projekte ohne eine klare Antwort auf das „Warum“ gestartet werden. Organisationen agieren oft aus einem reaktiven Impuls heraus, getrieben von der Angst, gegenüber Wettbewerbern ins Hintertreffen zu geraten. Diese strategische Ziellosigkeit führt dazu, dass Technologie als Selbstzweck implementiert wird, anstatt als Werkzeug zur Lösung spezifischer geschäftlicher Herausforderungen.
Unternehmen, die mit der Transformation erfolgreich sind, neigen dazu, sie auf eine grundlegend andere Weise anzugehen. Sie behandeln die Transformation nicht als Technologieinitiative, sondern als ein Geschäftsprogramm mit klaren Zielen und messbaren Ergebnissen.
Sie beginnen damit, zu definieren, wie Erfolg in geschäftlicher Hinsicht aussieht. Dabei handelt es sich nicht um eine Vision, sondern um eine kleine Anzahl konkreter Prioritäten: schnellere Erschliessung neuer Märkte, Verringerung der betrieblichen Komplexität, Verbesserung der Kundenbindung und Steigerung des digitalen Umsatzes. Diese Prioritäten werden dann in KPIs übersetzt, die im Laufe der Zeit verfolgt und in Berichten festgehalten werden können.
Erst wenn diese Ergebnisse definiert sind, wird entschieden, welche Technologieinvestitionen und Änderungen am Betriebsmodell erforderlich sind, um sie zu unterstützen. Strategie, Technologie und Umsetzung sind von Anfang an miteinander verbunden und werden nicht als getrennte Gespräche in separaten Räumen geführt.
Dies verändert die Art und Weise, wie die Transformation gemanagt wird. Sie wird zu einem strukturierten Programm mit klarer Verantwortlichkeit und regelmässiger Messung der Geschäftsergebnisse, statt zu einem Portfolio von Projekten, die nur lose auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Der Fortschritt ist sichtbar. Abwägungen sind eindeutig. Und wenn etwas nicht funktioniert, gibt es genügend Klarheit, um den Kurs zu korrigieren, bevor die Kosten zu hoch werden.
Der Unterschied klingt ganz einfach. In der Praxis ist die Aufrechterhaltung dieser Disziplin - vor allem, wenn sich die Programme ausweiten, die Zahl der Beteiligten zunimmt und sich die Prioritäten verschieben - genau der Punkt, an dem die meisten Unternehmen den Halt verlieren.
Zu wissen, was gut ist, ist eine Sache, aber die Bedingungen zu schaffen, die es möglich machen, ist eine andere. An dieser Stelle stossen die meisten Transformationsprogramme auf Schwierigkeiten: Bei der Umsetzung. In dem Moment, in dem aus einem klar definierten Geschäftsziel eine Technologieentscheidung, ein Investitionsfall, eine Änderung der Teamorganisation oder eine neue Art der Leistungsmessung werden muss, vervielfacht sich die Komplexität. Ohne einen strukturierten Ansatz für diese Umsetzung neigen selbst die am besten definierten Strategien dazu, bei der Ausführung zu fragmentieren.
Was effektive Transformationsprogramme gemeinsam haben, ist nicht eine bestimmte Methodik oder ein bestimmtes Tool, sondern die konsequente Konzentration auf die Verbindung zwischen strategischer Absicht und operativer Realität sowie die Bereitschaft, diese Verbindung in jeder Phase explizit zu machen. Das bedeutet, dass nicht nur festgelegt wird, was aufgebaut werden soll, sondern auch, was sich bis wann ändern und wie dies gemessen werden soll. Es bedeutet, dass das Betriebsmodell als Teil des Transformationsumfangs und nicht als nachträglicher Einfall behandelt wird. Es bedeutet auch, Governance-Strukturen einzurichten, die dafür sorgen, dass Geschäft und Technologie im Laufe des Programms aufeinander abgestimmt werden, anstatt davon auszugehen, dass sich die Abstimmung von selbst ergibt.
All dies ist im Prinzip nicht neu. Das ist genau der Grund, warum die Lücke trotz jahrzehntelanger Investitionen fortbesteht und warum es mehr als einen Rahmen braucht, um sie zu schliessen. Es braucht einen Partner, der beide Seiten der Gleichung beherrscht: die strategische Klarheit, um zu definieren, welche Ergebnisse wichtig sind, und die technische Tiefe, um sicherzustellen, dass die Systeme und Plattformen, die aufgebaut werden, diese auch tatsächlich liefern können.
Die Unternehmen, die bei der Transformation erfolgreich sind, verfügen nicht immer über die grössten Budgets oder die fortschrittlichste Technologie. Sie sind diejenigen, die in einem Punkt am diszipliniertesten sind: Sie stellen eine klare, messbare Verbindung zwischen den Transformationsaktivitäten und den Geschäftsergebnissen her und halten diese Verbindung aufrecht, wenn Programme skaliert werden, sich Prioritäten verschieben und sich die Technologielandschaft weiterentwickelt.
Diese Disziplin ist heute schwieriger aufrechtzuerhalten als noch vor fünf Jahren. KI hat sowohl die Messlatte für das Erreichbare als auch die Schwierigkeit, dieses Ziel zu erreichen, höher gelegt. Die Unternehmen, die die Nase vorn haben werden, sind nicht diejenigen, die KI am schnellsten einführen, sondern diejenigen, die die strategische Klarheit, die technischen Grundlagen und die Betriebsmodelle geschaffen haben, um sie dort einzusetzen, wo es wirklich wichtig ist.
Dies ist der Kontext, in dem Mimacom seinen Digital Business Transformation Service lanciert hat und der die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, bestimmt. Der Schwerpunkt liegt nicht darauf, mehr Initiativen zu starten, sondern strukturierte Transformationen zu entwickeln, die von Anfang an eine Verbindung zwischen Strategie und Ausführung herstellen sowie schnell Werte erzeugen mit denen Validierungen durchgeführt werden können: die Definition der wichtigen Ergebnisse, die Ausrichtung von Technologie- und Betriebsmodellentscheidungen auf diese Ergebnisse und die Messung des Fortschritts auf eine Art und Weise, die den Führungskräften die Kontrolle über den Verlauf des Programms gibt.
Die Transformation scheitert nicht, weil es Unternehmen an Ehrgeiz mangelt. Sie scheitert daran, dass Ehrgeiz ohne Struktur und Messbarkeit nur sehr schwer in grossem Umfang aufrechtzuerhalten ist. Die 30 % der erfolgreichen Unternehmen betrachten die Transformation nicht als ein Projekt, das abgeschlossen werden muss, sondern als eine Geschäftsfähigkeit, die aufgebaut werden muss - eine Fähigkeit, die im Laufe der Zeit immer besser, schneller und wertvoller wird. Das ist der Unterschied zwischen Aktivität und Wirkung, und zwar einer Wirkung, die sich zu messen lohnt.