Ein grossartiges Produkt definiert sich nicht durch die Anzahl seiner Funktionen, sondern durch das Produktdenken. Das bedeutet, dass man sich auf echte Probleme konzentriert, geleitet von einer klaren Vision, einer starken Ausrichtung und einer disziplinierten Priorisierung.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Eine klare Produktvision dient als Entscheidungsfilter für jede Funktion.
- Nutzer wollen keine Funktionen, sondern Lösungen für echte Probleme.
- Die Priorisierung sollte sich auf die Wirkung konzentrieren, nicht auf Umfang oder Geschwindigkeit.
- Jede Funktion muss sich an den Bedürfnissen der Nutzer, den Geschäftszielen und dem messbaren Wert orientieren.
- Eine starke Abstimmung im Team setzt die Strategie in konsistente Produktentscheidungen um.
Wenn Sie damit weder ein dringendes Kundenproblem lösen noch einen wichtigen geschäftlichen Bedarf decken, wird Ihre neue Funktion einfach im „Drei-Punkte-Menü“ verschwinden und darauf warten, abgeschafft zu werden.
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In der Welt der technischen Produkte messen wir den Erfolg oft an der Anzahl der Funktionen. Wir konzentrieren uns darauf, elegante, intuitive Sets zu entwickeln, die den Kunden helfen, schneller oder mit mehr Freude zu arbeiten. Die Logik scheint schlüssig: Wenn man genügend Funktionen auf den Markt bringt, werden sicherlich einige davon funktionieren.
Aber in einer Welt der KPIs und Messbarkeit vergessen wir oft, dass Funktionen nur Werkzeuge sind, Mittel zum Zweck, um Kunden- und Geschäftsprobleme zu lösen. Wenn eine neue Funktion nicht einen brennenden Schmerzpunkt löst, bleibt sie einfach unter einem "Drei-Punkte-Menü" liegen und wartet darauf, in Vergessenheit zu geraten.
Um ein wirklich erfolgreiches Produkt zu entwickeln, benötigen Sie eine solide Grundlage: eine klare Vision, klar definierte Probleme und eine durchdachte Strategie zur Priorisierung. Wenn Sie diese Voraussetzungen erfüllt haben, ist der Rest nur noch Umsetzung. Lassen Sie uns tiefer eintauchen.
Eine Vision als Richtschnur für jede Entscheidung
Jedes grossartige Produkt, an dem ich gearbeitet habe, hat eine gut durchdachte und klare Vision. Wenn ich von einer Vision spreche, meine ich nicht die Vision des Unternehmens: den Plan für die Weltherrschaft oder den 5-Jahres-Plan, der Ihnen von der Geschäftsleitung aufgetischt wird, oder was auch immer.
Was ich meine, ist der Kernwert, den Ihr Produkt bietet. Er beantwortet im Allgemeinen die folgende Frage: "Warum sollte sich Ihr Kunde für Ihr Produkt entscheiden?" Nennen Sie es die Vision, das Ziel, den Zweck, die Hauptmotivation; solange es die Frage beantwortet, spielt es keine Rolle.
Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. In meinem aktuellen Projekt entwickeln wir eine End-to-End-Event-Buchungsplattform für einen Kunden aus der Luxusautomobilbranche. Unsere Vision ist es, eine Plattform zu entwickeln, die ein nahtloses, luxuriöses Erlebnis bietet, das die Exzellenz der Fahrzeuge selbst widerspiegelt. Diese Vision ist unser Nordstern, der uns hilft, die Entscheidungen zu treffen, die das Prestige der Marke unterstreichen und die Erwartungen der Nutzer erfüllen.
Wenn Ihre Vision darin besteht, eine Plattform zu entwickeln, die ein nahtloses, luxuriöses Erlebnis bietet, das die Exzellenz der Fahrzeuge selbst widerspiegelt, muss jeder Knopf, jeder Schalter und jedes Wort gerechtfertigt sein. Eine klare Vision ermöglicht uns sinnvolle Diskussionen innerhalb des Teams und gibt uns die Möglichkeit, überflüssige Funktionen abzulehnen. Aber am wichtigsten ist, dass wir uns auf die Dinge konzentrieren können, die wirklich einen Mehrwert schaffen.
Dank dieser Fokussierung können wir in unseren Refinement Sessions statt der Frage "Können wir das bauen?" Fragen stellen wie: "Bringt uns das unseren Zielen näher?", "Welche Ziele verfolgen wir mit dieser Funktion? Gibt es eine sinnvolle Anzahl von Anfragen für diese Funktion?"
Diese Fragen führen uns nicht nur zum Ziel, sondern ermöglichen uns auch, einen wichtigen Filter zu haben; einen Filter, den jede einzelne Funktion passieren muss, und wenn sie ihn nicht passiert, wird sie nicht ausgeliefert.
Lösen Sie die richtigen Probleme?
Jeder, der ein digitales Produkt nutzt, weiss, dass wir als Nutzer nicht nach Funktionen, sondern nach Lösungen suchen.
Nehmen Sie Uber als Beispiel. Der Kernwert des Produkts ist nicht "eine Taxi-App mit einer Karte", sondern die Bereitstellung eines zuverlässigen, sicheren und bedarfsgerechten Transports. Als Uber auf den Markt kam, bot es Lösungen für ganz bestimmte Ängste: Kommt das Taxi tatsächlich? Wie viel wird es kosten? Habe ich überhaupt genug Bargeld? Wird der Fahrer sich weigern, mich dorthin zu bringen, wo ich hin will?
Diese Probleme werden immer noch gelöst. Während des Wachstums des Unternehmens wurde UberEats eingeführt, das denselben Kernwert verfolgt. Statt des Kunden wurde nun das Essen transportiert. Aber irgendwann änderte sich aus meiner persönlichen Sicht ihre Vision; die Produkte, die sie lieferten, dienten nicht dem Kernwert, für den ich als Kunde ursprünglich unterschrieben hatte. Ich meine, warum sollte ich über Uber nach Veranstaltungen suchen oder Jazzkonzerte buchen?
Betrachten wir ein anderes Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung: In meinem aktuellen Projekt nutzen die Kunden ihre Freizeit, um zu Veranstaltungen ihrer Fahrzeugmarke zu kommen, und erwarten dabei den gleichen Luxus, den Ihnen auch Ihr Fahrzeug bietet. Natürlich nehmen die Organisatoren der Veranstaltungen und ich diesen Aspekt sehr ernst. Um den gleichen Luxus zu bieten, konzentrieren wir uns auf die wirklichen Probleme: einfache, reibungslose Buchungen für die Gäste und die Möglichkeit für die Veranstalter, ihre Veranstaltungen auf unserer Plattform so einfach wie möglich einzurichten.
Auf der Seite der Event-Organisationsplattform sind wir uns auch sehr bewusst, dass unser Produkt nur einen kleinen Teil der Arbeit eines Veranstalters ausmacht. Der grösste Teil der Arbeit findet in der physischen Welt statt: Planung und Schaffung von beeindruckenden Erlebnissen, Verwaltung von Veranstaltungsorten, Catering usw. Indem wir den "digitalen" Teil des Setups effizient lösen, wollen wir unseren Veranstaltern die wertvollste Ressource zurückgeben, die sie haben: ihre Zeit, die sie am besten nutzen können, um luxuriöse Erlebnisse zu organisieren und mit den Kunden zu interagieren.
Wenn wir also eine komplexe Funktion entwickeln, die das Leben eines Veranstalters erschwert, lösen wir kein Problem, sondern schaffen eines.
Prioritätensetzung: Präzision vor Tempo
Nach der Orientierung und dem Fokus auf dierichtigen richtigen Probleme kommt die Umsetzung. Bei der Entwicklung digitaler Produkte wird ein umfangreicher Arbeitsrückstand oft als Last empfunden, als Gewicht der unvollendeten Arbeit. Meines Erachtens ist ein grosser Auftragsbestand eigentlich ein Zeichen von Gesundheit.
Wenn ein Backlog intern erstellt wird, ist dies meiner Meinung nach ein Zeichen für den Beitrag des Teams und sein Engagement für das Produkt. Es zeigt, dass ständig nachgedacht, erforscht und nach Möglichkeiten gesucht wird, die Dinge zu verbessern. Wird es extern erstellt, zeigt es das Vertrauen der Aktionäre.
Die Herausforderung besteht jedoch nicht darin, viele Ideen zu haben, sondern zu entscheiden, welche Idee im Rahmen aller Einschränkungen umgesetzt werden soll.
In meinem Team muss jede Funktion, die wir entwickeln, die folgende dreistufige Prüfung bestehen:
- Behebung eines klaren Nutzerwunsches/Pain Point: Wollen unsere Nutzer dies tatsächlich? Wird damit ein für den Nutzer frustrierendes Problem behoben?
- Sie muss mit unserer Vision und unseren Geschäftszielen übereinstimmen: Bringt es uns unseren Zielen näher? Welche Ziele?
- Bietet einen messbaren Wert: Können wir nachweisen, dass dies das Leben des Nutzers verbessert oder das Unternehmen gestärkt hat?
Letztendlich geht es bei der Effizienz nicht darum, viele Dinge schnell zu erledigen, sondern darum, weniger Dinge zu tun, diese dann aber wichtig sind.
Die geheime Zutat: Das Team
Bisher haben wir über die Mechanismen gesprochen: Vision, Problemlösung und Strategie. Diese bilden das Fundament, aber das Fundament allein macht noch kein Gebäude aus. Sie brauchen Architekten und Baumeister, die an den Plan glauben.
Eine Vision zeigt Ihnen, wo Sie hinwollen, aber nur ein grossartiges Team kann Sie tatsächlich dorthin bringen. Unser Geheimnis liegt nicht darin, dass wir die beste Software oder die meisten Daten haben, sondern in der Abstimmung, die es einem Team ermöglicht, als Einheit aufzutreten. Wenn sich ein Team die Vision wirklich zu eigen macht, geschehen zwei Dinge, die kein Dokument wiedergeben kann:
- Die "Gewissheit", Ideen in Frage zu stellen, auch wenn dies zu heftigen Diskussionen führen kann.
- Das Einfühlungsvermögen, den Pain Point unserer Nutzer als unseren eigenen zu empfinden.
Ein Grossteil unserer Klarheit rührt daher, dass wir unsere eigenen Kunden sind. Wenn wir Veranstaltungen besuchen und auf ein verwirrendes Anmeldeformular oder einen Mangel an klaren Informationen stossen, gehen wir nicht einfach weiter, sondern nehmen diese persönlichen Frustrationen mit zurück an den Tisch. Wir verwandeln sie in sinnvolle Diskussionen, um sicherzustellen, dass unsere Kunden diese Erfahrungen nie machen müssen. Das ist es, was es bedeutet, in "Produkten" und nicht in "Funktionen" zu denken. Sie können die schönsten Knöpfe der Welt haben, aber wenn sie kein echtes Problem lösen, wird sie niemand drücken.
Wir haben sogar einen Running Gag: Wir sind "das beste Team, das es je gab". Das kommt nicht von einem Ort der Selbstüberschätzung; wir wissen, dass überall grossartige Menschen grossartige Arbeit leisten. Es kommt aus dem Gefühl heraus, mit einem Ziel zu arbeiten. Indem wir uns mit einer klaren Vision auf das Gesamterlebnis konzentrieren und die richtigen Probleme lösen, stellen wir sicher, dass unsere Plattform nicht nur die Erwartungen erfüllt, sondern sie übertrifft und ein Erlebnis bietet, das einer Luxusmarke würdig ist.
Was ein "gutes" Produkt von einem "grossartigen" Produkt unterscheidet, ist die Stärke des Fundaments und ein Team, das sich dieses Fundament zu eigen macht und darauf etwas Sinnvolles aufbaut.
