Muchas instituciones financieras no tienen problemas con la tecnología, sino con la ejecución. Aunque los MVP son habituales, pocos se traducen en resultados mensurables. La brecha entre estrategia y ejecución sigue siendo el principal problema.
Puntos clave
- El principal reto es la ejecución: las instituciones pueden crear MVP, pero carecen de la estructura y la propiedad necesarias para convertirlos en producción y valor cuantificable.
- La brecha entre estrategia e implementación es sistémica: equipos, plazos e incentivos separados crean desalineación y ralentizan la entrega.
- La adopción de la IA está aumentando, pero su impacto va a la zaga: la mayoría de las organizaciones experimentan con éxito, pero no consiguen traducir los proyectos piloto en flujos de trabajo operativos.
- Los resultados mensurables requieren un enfoque integral: integración de la estrategia, el desarrollo y la implantación con responsabilidad compartida en todo el ciclo de vida.
- Los resultados probados son alcanzables: procesos más rápidos, menores costes y mayor calidad en las decisiones surgen cuando la ejecución se trata como una disciplina continua e integrada.
Después de más de 20 años en TI, me dirijo a Interlaken a principios de mayo para asistir al Foro de la Industria Financiera de Richmond, una de las reuniones de más alto nivel de responsables de la toma de decisiones de bancos suizos, compañías de seguros y empresas de tecnología financiera.
Para mí, personalmente, es una oportunidad de profundizar aún más en una cuestión que me ronda por la cabeza: ¿Qué necesita realmente el sector financiero de socios de TI como Mimacom, y dónde surge el impacto mensurable?
Hay muchos MVP; lo que realmente les falta a los bancos es el siguiente paso
Cualquiera que trabaje habitualmente con bancos y aseguradoras —ya sea sustituyendo sistemas de banca electrónica obsoletos, digitalizando procesos hipotecarios o creando portales de clientes para servicios financieros— se da cuenta rápidamente de que la decisión tecnológica no es lo más difícil.
Tampoco lo es la normativa. Los bancos son los mayores expertos en normativa; están bien equipados para manejarla y, por lo general, no tienen problemas para aplicar los nuevos requisitos, ya sea en Suiza, la UE o EE.UU. Lo que realmente falta es otra cosa: la capacidad de salvar la distancia entre la visión estratégica y la aplicación concreta.
Esta brecha es universal. No se debe a una falta de buena voluntad o de recursos, sino a que la estrategia y la aplicación suelen estar en manos diferentes, y la transición entre ambas rara vez se produce con la fluidez que debería. Los que no logran salvar esta brecha acaban en modo piloto y permanecen allí sin ningún impacto mensurable. Aquí es exactamente donde empieza mi trabajo.
La adopción de la IA está aumentando, pero sólo el 5% de los MVP escalan realmente
Lo que ahora vemos muy claramente en el ejemplo de la IA, también lo experimentamos a diario en relación con la digitalización pura. Y estas cifras dan que pensar. Un estudio del MIT de julio de 2025 muestra que sólo el 5% de los MVP de IA integrados en empresas han logrado realmente un valor añadido significativo y se han escalado a flujos de trabajo productivos. Al mismo tiempo, un estudio de S&P Global Market Intelligence/451 Research del mismo año muestra que el 54% de los proveedores de servicios financieros ya tienen IA en uso productivo, frente al 40% de tan solo un año antes.
Es evidente que su adopción va en aumento. Sin embargo, la capacidad de lograr un impacto real se está quedando atrás, no solo en el caso de la IA, sino también en otras iniciativas digitales.
Matthias Köhler, VP Sales & Marketing, Mimacom
La adopción va claramente en aumento. Sin embargo, la capacidad de lograr un impacto real se está retrasando, no sólo con la IA, sino también con otras iniciativas digitales. La voluntad está ahí y la presión de los clientes finales es cada vez mayor, pero los resultados de la IA o de los proyectos de transformación suelen ser decepcionantes.
No se trata de una crítica a instituciones concretas. Refleja un reto estructural: estas iniciativas son complejas, sensibles a la normativa, y la transición de un MVP funcional a una solución escalable requiere una mentalidad diferente a la del desarrollo del propio MVP. En contraste con las grandes instituciones, las fintech se están poniendo al día, empezando precisamente donde las instituciones establecidas aún dudan. Esto significa que estas fintechs están consiguiendo traducir visiones en soluciones escalables, mientras que las instituciones financieras tradicionales siguen atascadas en deliberaciones.
Es lo que escucho una y otra vez en conversaciones con líderes financieros: El problema rara vez es la falta de ambición. Es la falta de confianza en su propia capacidad para poner en marcha proyectos de forma rápida y segura.
Sin embargo, los datos también muestran que los que tienen éxito son recompensados. Según el Global Banking Annual Review 2025 de McKinsey, los bancos que implantan la IA de forma coherente pueden lograr reducciones de costes de hasta el 20%. En su informe "For Banks, the AI Reckoning Has Arrived" (mayo de 2025), BCG señala que las entidades que confían en equipos especializados y socios externos logran aumentos de eficiencia de hasta el 60% y reducciones de costes de hasta el 40% en áreas como la incorporación, el cumplimiento y la liquidación. Y en casos de uso específicos como la detección del fraude -donde, según AllAboutAI (2025), la IA ya se utiliza en el 87% de las instituciones financieras mundiales- los sistemas de IA logran una precisión de detección del 92 al 98%, frente a una media del 37% de los sistemas heredados basados en reglas. Ya no son promesas, son resultados.
En Mimacom, nos hemos dado cuenta de que la única forma de salvar la distancia entre el proyecto piloto y la ampliación es tratar la IA no como un complemento, sino como una parte integral de cada paso del desarrollo, desde el análisis inicial de los requisitos hasta la implantación. Esto nos ha permitido entregar prototipos funcionales en 10 días y MVP en 12 semanas, manteniendo al mismo tiempo unos estándares de calidad más elevados. Esto es cierto incluso -y especialmente- en entornos regulados como la banca y los seguros.
¿Qué significa esto específicamente para las instituciones financieras? Al igual que la digitalización, la inteligencia artificial no solo puede acelerar procesos como el KYC, la detección del fraude o el onboarding, sino que también puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas en el proceso. Pero esto solo puede lograrse con un enfoque integral.
Por qué la estrategia y la implementación no deben separarse
Muchos programas de transformación digital no fracasan por la elección de la tecnología. Fracasan porque la estrategia y la implementación son gestionadas por diferentes partes interesadas: un equipo para el concepto, otro para la implementación. Al final, ambos no se alinean, o el marco estratégico ya está obsoleto cuando comienza la implementación.
Este efecto es especialmente notable en el sector financiero. La presión normativa —DORA, la Ley de IA, el Reglamento de Pagos Instantáneos— está cambiando el marco más rápido de lo que permiten las fases tradicionales de un proyecto. Quienes mantienen entonces la estrategia y la implantación en dos manos separadas pierden un tiempo valioso en la coordinación.
Qué significan realmente los resultados mensurables
Sé que estos argumentos pueden sonar abstractos. Por eso prefiero dar tres ejemplos concretos de lo que ocurre cuando la estrategia y la ejecución se consideran realmente juntas, y qué pasos específicos se dieron para que funcionara.
Migros Bank quería convertirse en el banco más digital de Suiza, no sólo como eslogan, sino como objetivo cuantificable. El reto consistía en que los sistemas de banca electrónica y banca móvil habían crecido a lo largo de los años y eran cada vez más incoherentes. Los clientes se quejaban de que las funciones disponibles en la aplicación móvil faltaban en la banca de escritorio, lo que provocaba frustración y un aumento de los costes de asistencia.
En lugar de una migración aislada del sistema, implicamos a los clientes desde el principio, con una prueba de concepto que integraba las opiniones reales de los usuarios en el proceso de desarrollo. El resultado es una solución de banca digital coherente y multiplataforma que ahora es visible en todos los puntos de contacto del banco.
Volksbank Filder gestionaba sus procesos de financiación para promotores inmobiliarios y promotores de suelo en hasta 130 hojas de cálculo Excel independientes, sin automatización, sin control de versiones y con un alto riesgo de errores. Implementamos una plataforma personalizada de automatización de procesos basada en Flowable que consolida la gestión de documentos, la comunicación y los requisitos de cumplimiento en una única interfaz. Desde entonces, la velocidad de los procesos de financiación se ha multiplicado por seis, con los mismos equipos, pero con flujos de trabajo radicalmente simplificados.
En 2023, Siemens Financial Services procesaba más de 7.000 facturas de forma exclusivamente manual, a través de PDF y correo electrónico, sin visibilidad de los límites de crédito ni de las partidas abiertas. Qué se hizo: Juntos, desarrollamos un portal central de clientes que digitaliza todo el proceso de EPT y está directamente conectado a los sistemas backend de Siemens con una visión general en tiempo real, una guía de usuario intuitiva y una evitación deliberada de la sobreingeniería. El resultado: Una solicitud de financiación tarda ahora minutos, no días.
Estos tres ejemplos proceden de contextos completamente distintos: la banca minorista, un banco cooperativo y un proveedor global de servicios financieros industriales. Pero tienen algo en común: no fue la tecnología lo que marcó la diferencia. Fue la decisión de no separar la estrategia de la aplicación.
Cerrar la brecha entre estrategia y aplicación
Así que, para responder a mi pregunta de antes: qué necesita realmente el sector financiero de los socios de TI y dónde se crea un impacto mensurable. No se trata de un socio que promete el éxito. Se trata de un socio que ayude a salvar estructuralmente la brecha entre la estrategia y la implementación: a través de la responsabilidad compartida a lo largo de todo el viaje, a través de la IA como parte integral de cada paso de desarrollo, y a través de un enfoque consistente en el problema, no en la solución.
Aquellos que tengan esto en cuenta tendrán una ventaja en tres o cinco años que será difícil de alcanzar.
