Viele Finanzinstitute kämpfen nicht mit der Technologie, sondern mit der Umsetzung. MVPs sind zwar weit verbreitet, aber nur wenige führen zu messbaren Ergebnissen. Die Kluft zwischen Strategie und Umsetzung bleibt das Kernproblem.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Das Hauptproblem ist die Umsetzung: Finanzinstitute können zwar MVPs entwickeln, aber es fehlt ihnen an der Struktur und der Eigenverantwortung, um sie in die Produktion zu überführen und einen messbaren Wert zu schaffen.
- Die Kluft zwischen Strategie und Umsetzung ist systembedingt: Getrennte Teams, Zeitpläne und Systeme führen zu Fehlanpassungen und einer langsamen Umsetzung
- Der Einsatz von KI nimmt zu, aber die Auswirkungen lassen auf sich warten: Die meisten Unternehmen experimentieren erfolgreich, schaffen es aber nicht, die Pilotprojekte in operative Arbeitsabläufe umzusetzen.
- Messbare Ergebnisse erfordern einen End-to-End-Ansatz: Integration von Strategie, Entwicklung und Implementierung mit gemeinsamer Verantwortlichkeit über den gesamten Lebenszyklus
- Garantierte Outcomes sind möglich: schnellere Prozesse, niedrigere Kosten und höhere Entscheidungsqualität entstehen, wenn die Ausführung als kontinuierliche, integrierte Disziplin behandelt wird.
Nach über 20 Jahren in der IT fahre ich Anfang Mai nach Interlaken zum Richmond Financial Industry Forum, einem der dichtesten Treffen von Senior Decision-Makers aus Schweizer Banken, Versicherungen und FinTechs. Für mich persönlich ist das Anlass, noch einmal tiefer in eine Frage einzutauchen, die mich gerade beschäftigt: Was braucht die Finanzbranche von IT-Partnern wie Mimacom wirklich und wo entsteht messbarer Impact?
MVPs gibt es genug – was Banken wirklich fehlt, ist der Schritt danach
Wer regelmässig mit Banken und Versicherungen zusammenarbeitet, sei es bei der Ablösung veralteter E-Banking-Systeme, der Digitalisierung von Hypothekenprozessen oder dem Aufbau von Kundenportalen für Financial Services, merkt schnell: Nicht die Technologieentscheidung ist das Schwierigste. Und auch nicht die Regulierung. Banken sind selbst die besten Experten für Regulierungen, sind dafür gewappnet und schaffen es in der Regel problemlos, neue Anforderungen umzusetzen – egal ob in der Schweiz, der EU oder den USA.
Was wirklich fehlt, ist etwas anderes: die Fähigkeit, die Lücke zwischen strategischer Vision und konkreter Umsetzung zu schliessen. Diese Lücke ist universell. Sie entsteht nicht, weil es an gutem Willen oder Ressourcen mangelt. Sie entsteht, weil Strategie und Umsetzung zu oft in verschiedenen Händen liegen und weil der Übergang zwischen beiden selten so reibungslos verläuft, wie er müsste. Wer diese Lücke nicht schliesst, landet im Piloten-Modus. Und bleibt dort ohne messbare Wirkung. Genau hier beginnt meine Arbeit.
Künstliche Intelligenz (KI) in der Bankenindustrie: Adoption steigt – aber nur 5% der MVPs skalieren wirklich
Was wir am Beispiel von KI jetzt sehr deutlich sehen, erleben wir täglich auch in Bezug auf reine Digitalisierung. Und diese Zahlen sind ernüchternd. Eine MIT-Studie von Juli 2025 («The GenAI Divide: State of AI in Business 2025», MIT Project NANDA) zeigt: Nur 5% der integrierten KI-MVPs in Unternehmen haben tatsächlich signifikanten Mehrwert erzielt und sind in produktive Workflows skaliert worden. Gleichzeitig belegt eine Studie von S&P Global Market Intelligence / 451 Research vom gleichen Jahr, dass 54% der Finanzdienstleister KI bereits produktiv im Einsatz haben, gegenüber 40% nur ein Jahr zuvor. Adoption steigt also deutlich. Die Fähigkeit, daraus echte Wirkung zu erzielen, hinkt hinterher. Bei der KI, aber auch bei anderen digitalen Initiativen. Der Wille ist da, der Druck von Endkunden steigt, doch das Ergebnis von KI- oder Transformations-Projekten ist oftmals enttäuschend.
Die Akzeptanz nimmt eindeutig zu. Allerdings hinkt die Fähigkeit, echte Wirkung zu erzielen, hinterher – nicht nur bei der KI, sondern auch bei anderen digitalen Initiativen.
Matthias Köhler, VP Sales & Marketing, Mimacom
Das ist keine Kritik an einzelnen Instituten. Es spiegelt eine strukturelle Herausforderung wider: Solche Initiativen sind komplex, regulatorisch sensibel, und der Übergang vom funktionierenden MVP zur skalierbaren Lösung verlangt eine andere Denkweise als die Entwicklung des MVPs selbst. Im Gegensatz zu den grossen Instituten ziehen FinTechs nach, die genau dort ansetzen, wo etablierte Institute noch zögern. Das bedeutet diesen FinTechs gelingt der Schritt, Visionen in skalierbare Lösungen zu überführen, während klassische Finanzinstitute noch in Überlegungen feststecken.
Was ich in Gesprächen mit Finanzverantwortlichen immer wieder höre: Das Problem ist selten fehlende Ambition. Es ist fehlendes Vertrauen in die eigene Fähigkeit, Projekte schnell und sicher in den produktiven Betrieb zu bringen.
Dabei zeigen die Daten auch: Wer es schafft, wird belohnt. Laut McKinsey's Global Banking Annual Review 2025 können Banken, die KI konsequent implementieren, Kostenreduktionen von bis zu 20% erzielen. BCG hält in seinem Report «For Banks, the AI Reckoning Has Arrived» (Mai 2025) fest, dass Institutionen, die auf spezialisierte Teams und externe Partner setzen, Effizienzgewinne von bis zu 60% und Kostensenkungen von bis zu 40% in Bereichen wie Onboarding, Compliance und Settlement erreichen. Und bei konkreten Anwendungsfällen wie Fraud Detection – wo KI laut AllAboutAI (2025) bereits bei 87% der globalen Finanzinstitute im Einsatz ist – erreichen KI-Systeme eine Erkennungsgenauigkeit von 92 bis 98%, verglichen mit durchschnittlich 37% bei regelbasierten Altsystemen. Das sind keine Versprechen mehr, das sind Ergebnisse.
Wir selbst haben bei Mimacom gemerkt: Der einzige Weg, die Lücke zwischen Pilot und Skalierung zu schliessen, ist KI nicht als Add-on zu behandeln, sondern als integralen Bestandteil jedes Entwicklungsschritts – von der ersten Anforderungsanalyse bis zum Deployment. Das hat dazu geführt, dass wir funktionierende Prototypen in 10 Tagen liefern, MVPs in 12 Wochen – und das bei höhreren Qualitätsanforderungen. Auch und gerade in regulierten Umgebungen wie Banken und Versicherungen.
Was heisst das für Finanzinstitute konkret? Künstliche Intelligenz kann genauso wie die Digitalisierung Prozesse wie KYC, Fraud Detection oder das Onboarding nicht nur beschleunigen – sie kann die Qualität der Entscheidungen dabei verbessern. Aber das gelingt nur, wenn end-to-end gedacht wird.
Warum Strategie und Umsetzung nicht getrennt werden sollten
Viele digitale Transformationsprogramme scheitern nicht an der Technologiewahl. Sie scheitern daran, dass Strategie und Umsetzung von verschiedenen Akteuren verantwortet werden; ein Konzept hier, ein Implementierungspartner dort. Am Ende passt beides nicht zusammen, oder der strategische Rahmen ist zum Zeitpunkt der Umsetzung bereits überholt.
In der Finanzbranche ist dieser Effekt besonders spürbar. Der regulatorische Druck – DORA, AI Act, Instant Payments Regulation – verändert die Rahmenbedingungen schneller, als klassische Projektphasen es erlauben. Wer dann Strategie und Umsetzung in zwei Händen hält, verliert wertvolle Zeit in der Abstimmung.
Was messbare Ergebnisse konkret bedeuten
Ich weiss, dass solche Argumente schnell abstrakt klingen. Deshalb lieber drei konkrete Beispiele dafür, was passiert, wenn Strategie und Umsetzung wirklich zusammengedacht werden und was konkret getan wurde, damit es funktioniert hat.
Die Migros Bank wollte zur digitalsten Bank der Schweiz werden – nicht als Claim, sondern als messbares Ziel. Die Herausforderung: E-Banking- und Mobile-Banking-Systeme, die über Jahre gewachsen waren und zunehmend inkonsistent wurden. Kunden bemängelten, dass Funktionen in der mobilen App verfügbar waren, im Desktop-Banking jedoch fehlten – was zu Frust und steigenden Support-Aufwänden führte. Was getan wurde: Statt einer isolierten Systemmigration haben wir gemeinsam von Anfang an Kunden eingebunden – mit einem Proof of Concept, das echtes Nutzerfeedback in den Entwicklungsprozess integrierte. Das Ergebnis ist eine konsistente, plattformübergreifende Digital-Banking-Lösung, die heute durch alle Touchpoints der Bank sichtbar ist.
Die Volksbank Filder verwaltete ihre Finanzierungsprozesse für Bauträger und Erschliesser in bis zu 130 separaten Excel-Tabellen – ohne Automatisierung, ohne Versionierung, mit hohem Fehlerrisiko. Was getan wurde: Wir haben eine massgeschneiderte Prozessautomatisierungsplattform auf Basis von Flowable implementiert, die Dokumentenmanagement, Kommunikation und Compliance-Anforderungen in einer einzigen Oberfläche zusammenführt. Das Ergebnis: Die Geschwindigkeit der Finanzierungsprozesse hat sich versechsfacht – mit denselben Teams, aber radikal vereinfachten Abläufen.
Siemens Financial Services verarbeitete im Jahr 2023 über 7'000 Rechnungen ausschliesslich manuell – per PDF und E-Mail, ohne Transparenz über Kreditrahmen oder offene Posten. Was getan wurde: Gemeinsam haben wir ein zentrales Kundenportal entwickelt, das den gesamten EPT-Prozess digitalisiert und direkt an die Backend-Systeme von Siemens angebunden ist – mit Echtzeit-Übersicht, intuitiver Benutzerführung und bewusstem Verzicht auf Überentwicklung. Das Ergebnis: Eine Finanzierungsanfrage dauert heute nicht mehr Tage, sondern Minuten.
Überbrückung der Kluft zwischen Strategie und Umsetzung
Diese drei Beispiele kommen aus völlig unterschiedlichen Kontexten – Retailbanking, Genossenschaftsbank, globaler Industriefinanzdienstleister. Aber sie haben eines gemeinsam: Nicht die Technologie hat den Unterschied gemacht. Es war der Entscheid, Strategie und Umsetzung nicht zu trennen.
Um meine Frage von oben also zu beantworten – was die Finanzbranche von IT-Partnern wirklich braucht und wo messbarer Impact entsteht: Es geht nicht um einen Partner, der Erfolg verspricht. Es geht um einen Partner, der hilft, die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung strukturell zu schliessen: durch gemeinsame Verantwortung über den gesamten Weg, durch KI als integralen Bestandteil jedes Entwicklungsschritts, und durch den konsequenten Blick vom Problem her, nicht von der Lösung. Wer das berücksichtigt, wird in drei bis fünf Jahren einen Vorsprung haben, der schwer aufzuholen ist.
