Build, nicht Buy: Wie KI die Custom-Software-Frage verändert

Für die meisten Unternehmen war die Entscheidung zwischen Standard- und massgeschneiderter Software nie eine strategische, sondern eine budgetbedingte. Markus Böhm, CEO von Mimacom, erläutert, warum KI diese Wirtschaftlichkeit auf den Kopf gestellt hat und in welchen Bereichen massgeschneiderte Software jetzt einen Vorteil bietet, mit dem Standardplattformen nicht mithalten können.

Key Takeaways

1. Die Build-or-Buy-Entscheidung war in den meisten Unternehmen nie strategisch, sondern sie war ökonomisch getrieben.
2. 51 % der Anwendungen werden nicht voll ausgelastet, 15 % sind sogar komplett ungenutzt. Die Verschwendung liegt bei ⌀ 18 Mio. Dollar/Jahr.
3. KI hat Individual-Software nicht nur besser gemacht, sondern vor allem drastisch günstiger: Kosten und Laufzeiten haben sich halbiert.
4. Für Standardprozesse bleibt der Kauf richtig. Für differenzierende Prozesse hat sich die Kalkulation fundamental verschoben.
5. Zusätzlich gilt: Mit nahtlos angebundenen Individual-Elementen in Standard-Software wird aus der reinen Kaufentscheidung ein hybrides Modell, das damit auch die Perspektive auf Standard-Software ändert.
6. Die entscheidende Frage ist nicht mehr, ob ein Unternehmen sich Custom Software oder Custom-Elemente leisten kann, sondern wie es sich diesen Wettbewerbsvorteil sichern kann.

In meiner Arbeit begegnet mir eine Frage immer wieder: Build-or-Buy? In den vergangenen 20 Jahren lautete die Antwort darauf in den meisten Fällen: Standard. Die Plattformen waren gesetzt, die Lizenzen liefen. Bis KI eingeschlagen ist, den Markt völlig auf den Kopf gestellt hat und die Frage eine komplett neue Bedeutung bekommt. Bei Build-or-Buy geht es heute nicht länger darum, was Unternehmen sich leisten können, sondern wo sie sich vom Wettbewerb differenzieren wollen.

Standard-Software hat nicht wegen Qualität, Sicherheit und Funktionsumfang gewonnen, sondern wegen des Preises

Ich habe einen erheblichen Teil meiner Karriere auf der Seite der Standard-Software verbracht; Plattformen skaliert, Deals abgeschlossen, Unternehmen durch Implementierungen begleitet. Was ich dabei gelernt habe: Die meisten Build-or-Buy-Entscheidungen waren selten strategisch getrieben. Sie waren ökonomisch. Sicher, Funktionsumfang und Sicherheit spielten auch eine Rolle. Aber gerade beim Funktionsumfang zahlten Unternehmen 100 % der Lizenzkosten für einen Nutzungsgrad, der selten über 30 % hinauskam. Ist ja auch sinnvoll, nicht Zehntausende in eine Individual-Software zu investieren, die dasselbe leistet, wie bereits fertige Lösungen:

Individual-Software zu bauen kostet(e) Geld. Zumindest sah das noch vor KI so aus: Sechs bis zwölf Monate Laufzeit, Teams tief in der Entwicklung, Projektrisiko. Standard-Software war also die Antwort, weil die Alternative für die meisten schlicht nicht wirtschaftlich sinnvoll war, nicht weil Standard immer die bessere Lösung war.

Das Ergebnis kennen viele aus dem eigenen Unternehmen:

• Plattformzugang wird gekauft, ein Bruchteil davon genutzt
• Prozesse werden an die Software angepasst, nicht umgekehrt
• Berater werden für alles engagiert, was sich nicht konfigurieren lässt

Die Zahlen dahinter sind eindeutig:

• → 51 % der Anwendungen werden nicht voll ausgelastet, 15 % stehen sind sogar komplett ungenutzt 
• → 18 Millionen Dollar durchschnittliche jährliche Verschwendung durch ungenutzte Software-Lizenzen pro Unternehmen
• → Nur etwa die Hälfte aller gebuchten Abonnements werden aktiv genutzt 

Wenn die Antwort „Buy" lautet, kaufen Unternehmen keine Software. Sie kaufen Zugang zu einer Plattform und zahlen für das, was ein Grossteil der Nutzer nur zu einem Bruchteil nutzt. Das Geschäft wird um ein Produkt herum gebaut, das für tausende Use Cases entwickelt wurde, nicht speziell für ein Unternehmen.

Das eigentliche Problem war daher nicht der Anbieter. Es war, dass Unternehmen für ihre differenzierenden Prozesse keine wirtschaftlich realistische Alternative hatten. Der Grund, warum mehr Unternehmen das nicht früher erkannt haben: Die Ökonomie liess es nicht zu. Die Entscheidung für Standard-Software war daher bisher rational, nicht ideal.

Wo Individual-Software schon immer gewonnen hat

Gartner unterscheidet seit Jahren zwischen „Systems of Record", d.h. Lohnbuchhaltung, HR, Finanzbuchhaltung, und „Systems of Differentiation", d.h. die Systeme, die ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern unterscheiden. Für Ersteres: kaufen. Kein vernünftiger CEO baute vor 20 Jahren oder heute ein eigenes Payroll-System.

Für Letzteres aber, also für Systeme, die Unternehmen von ihren Wettbewerbern abheben, war Individual-Software schon immer dort, wo die wirklich guten Unternehmen ihre Vorsprünge gebaut haben: branchenspezifische Workflows, kundenzentrierte Plattformen, operative Prozesse. Mimacom entwickelt seit über 25 Jahren genau in diesem Bereich. Die Kunden, die zu uns schon vor KI kamen, wählten nicht Individual-Software weil sie so viel Geld übrig hatten, sondern weil ihr Wettbewerbsvorteil in ihren Prozessen steckte: neue Geschäftsmodelle, exzellente Kundeninteraktionen, zusätzliche Einnahmequellen. Keine Standard-Software kann das ohne Kompromisse abbilden.

KI hat nicht Software verändert. KI hat den Preis und die Zeit halbiert.

Hier liegt die eigentliche Verschiebung und sie wird in der Debatte regelmässig falsch gerahmt. KI macht Software nicht intelligenter, zumindest nicht zwingend. KI macht Individual-Software drastisch günstiger und schneller entwickelbar. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Und daraus resultieren neue Möglichkeiten, finanzierbare Anpassungen, einfach umzusetzene Skalierungen uvm.

• → KI-gestützte Entwicklungstools reduzierten die Bearbeitungszeit in einer kontrollierten Studie um 55 %
• → Eine Studie mit rund 4.900 Entwicklern bei Microsoft, Accenture und einem weiteren Fortune-100-Unternehmen zeigt einen Ansteig abgeschlossener Aufgaben um 26 %. 
• → mehr als 40 % des gesamten neu geschriebenen Codes entsteht heute KI-generiert

Die Barriere, die Individual-Software für den Grossteil der Unternehmen unerschwinglich machte, ist mit KI deshalb strukturell weggefallen.

Wichtig dabei: Diese Gewinne entstehen nicht automatisch. Teams, die KI auf bestehende Prozesse aufsetzen, sehen nur marginale Verbesserungen. Teams, die ihren gesamten Entwicklungsprozess konsequent neu ausrichten, erzielen die vollen Effekte. Die Technologie hat sich verändert. Die Disziplin des Software-Engineerings nicht.

Drei Schlussfolgerungen, die ich aus Gesprächen mit Führungskräften mitnehme

1. Die wirtschaftliche Grundlage hat sich verändert, aber die Strategie noch nicht.

Wenn ich die Zahlen zur KI-Produktivität zeige, ist die Reaktion selten Skepsis. Meistens Zustimmung gefolgt von einem Moment Stille. Die nächste Frage ist die Schwierigere: Wo genau liegt unser Wettbewerbsvorteil und hilft oder hemmt unsere aktuelle Software dabei?

2. Build-or-Buy ist keine Entweder-oder-Entscheidung mehr.

Ein Maschinenbau-Kunde von uns setzt für den Grossteil seiner operativen Prozesse auf bewährte Standardplattformen und hat gleichzeitig mit Mimacom eine massgeschneiderte Compliance-Lösung entwickelt, die proprietäre Lieferketten-, Material- und Regulierungsdaten zusammenführt, die kein Standardanbieter je abbilden könnte. Das Ergebnis: 80 % der Datenabgleiche automatisiert, Produktserienalysen in 2,5 Stunden statt in Tagen und Compliance als strategischer Vorteil statt als Kostenfaktor.

Ein anderes Beispiel: Eine regulierte Finanzinstitution wollte kein Datum, keine Anfrage und kein internes Dokument in eine externe Cloud-Infrastruktur auslagern, wie es oft der Fall bei Standard-Software-Anbietern ist. Zehn Jahre institutionelles Wissen lagen deshalb ungenutzt in PDFs. Innerhalb von zwei Monaten, statt der ursprünglich kalkulierten acht, wurde gemeinsam mit Mimacom ein vollständig on-premise betriebener KI-Assistent entwickelt, der interne Berichte in drei Sprachen abfragbar macht. Die Antwortgenauigkeit stieg von 48 auf 97 %. Und diesmal: Kein Vendor-Lock-in, null Datenexposition, vollständige Kontrolle durch das interne Team.

3. Wer wartet, verliert den Anschluss an Mitbewerber

Nur 34 Prozent der Unternehmen gestalten ihr Geschäftsmodell mit KI wirklich neu. Der Rest optimiert Bestehendes. Der Wettbewerbsabstand zwischen diesen beiden Gruppen wird in den nächsten drei Jahren sehr sichtbar werden.

Fünf Fragen zur Standortbestimmung

Ich spreche regelmässig mit CIOs, Produkt-Verantwortlichen und Geschäftsführern, die die Build-or-Buy-Entscheidung bisher als gelöst betrachten. Meine Einschätzung: Das lohnt sich zu hinterfragen.

• → Welche Prozesse unterscheiden Ihr Unternehmen wirklich von Wettbewerbern und bildet Ihre aktuelle Software diese Prozesse tatsächlich ab, oder schränkt sie sie ein?
• → Wie viel Ihrer aktuellen Software-Kosten entfallen auf Features, die niemand in Ihrem Unternehmen nutzt?
• → Wie schnell können Sie auf eine neue Marktanforderung reagieren und bremst Sie dabei Ihre Plattform?
• → Haben Sie die veränderte Ökonomie der Individualentwicklung in den letzten zwölf Monaten konkret nachgerechnet?
• → Betrachten Sie Software als Betriebskosten oder als strategische Ressource, die abbildet, wie Sie gewinnen?

Die Unternehmen, die diese Fragen früh gestellt haben, sind heute in einer anderen Ausgangslage. Nicht weil sie mehr investiert haben, sondern weil sie an den richtigen Stellen investiert haben.

Das ist der Unterschied zwischen Software als Kostenfaktor und Software als Wettbewerbsvorteil.