Los grandes productos no se definen por el volumen de características, sino por el pensamiento de producto. Esto significa centrarse en problemas reales, guiados por una visión clara, una fuerte alineación y una priorización disciplinada.
Puntos clave
- Una visión clara del producto actúa como filtro de decisión para cada característica.
- Los usuarios no quieren funciones, quieren soluciones a problemas reales.
- La priorización debe centrarse en el impacto, no en el volumen o la velocidad.
- Cada función debe estar en consonancia con las necesidades de los usuarios, los objetivos empresariales y el valor cuantificable.
- Una sólida alineación del equipo convierte la estrategia en decisiones coherentes sobre el producto.
Si no resuelves un problema acuciante de los clientes ni satisfaces una necesidad empresarial fundamental, tu nueva función acabará escondida en un menú de «tres puntos», a la espera de ser eliminada.
Mimacom
En el mundo de los productos tecnológicos, a menudo medimos el éxito por el volumen de funciones. Nos centramos en crear conjuntos elegantes e intuitivos que ayuden a los clientes a trabajar más rápido o con más alegría. La lógica parece sólida: si se lanzan suficientes funciones al mercado, seguro que algunas funcionan.
Pero en el mundo de los indicadores clave de rendimiento y la mensurabilidad, a menudo olvidamos que las funciones no son más que herramientas, medios para resolver los problemas de los clientes y las empresas. Si una nueva función no resuelve un problema candente, se quedará en un menú de "tres puntos" a la espera de ser eliminada.
Para crear un producto de verdadero éxito, se necesitan unos cimientos sólidos: una visión clara, problemas bien definidos y una estrategia meditada para establecer prioridades. Una vez que los tienes, el resto son problemas divertidos que resolver. Profundicemos.
Una visión que guíe cada decisión
Todos los grandes productos en los que he trabajado tienen una visión bien pensada y clara. También me gustaría mencionar que, cuando digo "visión", no me refiero a la visión de la empresa: su plan para dominar el mundo, o el plan quinquenal que te ha dado la dirección, o lo que sea.
Me refiero al valor fundamental que aporta tu producto. Generalmente responde a la siguiente pregunta: "¿Por qué su cliente debería elegir su producto?". Llámelo visión, meta, objetivo, motivación principal; mientras responda a la pregunta, no importa.
Le pondré un ejemplo. En mi proyecto actual, estamos desarrollando una plataforma integral de reserva de eventos para un cliente del sector de la automoción de lujo. Nuestra visión es crear una plataforma que ofrezca una experiencia de lujo sin fisuras que refleje la excelencia de los propios vehículos. Esta visión es nuestra estrella polar, que nos ayuda a tomar las decisiones que mostrarán el prestigio de la marca y satisfarán las expectativas de los usuarios.
Cuando tu visión es crear una plataforma que ofrezca una experiencia de lujo sin fisuras que refleje la excelencia de los propios vehículos, cada botón, cada palanca y cada palabra deben estar justificados. Una visión clara nos permite mantener debates significativos en el equipo y decir no a las funciones redundantes. Pero lo más importante es que nos permite centrarnos en las cosas que realmente añaden valor.
Gracias a este poder, cuando nos sentamos en nuestras sesiones de perfeccionamiento, en lugar de preguntarnos : "¿Podemos construir esto?", nos hacemos preguntas como: "¿Esto nos acerca a nuestros objetivos?", "¿Qué objetivos perseguimos con esta función? ¿Hay un número significativo de peticiones para esta función?".
Estas preguntas no sólo nos guían hacia un destino, sino que también nos permiten tener un filtro tan importante; un filtro que todas y cada una de las funciones deben pasar, y si no lo hacen, no se envían.
¿Resuelves los problemas adecuados?
Cualquiera que utilice un producto digital sabe que, como usuarios, no buscamos funciones, sino soluciones.
Tomemos Uber como ejemplo. El valor principal del producto no es "una aplicación de taxi con un mapa", sino ofrecer un transporte fiable, seguro y a la carta. Cuando salió al mercado, ofrecía soluciones a preocupaciones muy concretas: ¿Vendrá el taxi? ¿Cuánto va a costar? ¿Tengo suficiente dinero? ¿Se negará el conductor a llevarme adonde necesito ir?
Todavía resuelve estos problemas. Durante el crecimiento de la empresa, conseguimos UberEats, que se alinea con el mismo valor fundamental. En lugar del cliente, se transportaba la comida. Pero en algún momento, desde mi punto de vista personal, su visión cambió; los productos que enviaban no servían para el valor central que yo, como cliente, suscribí inicialmente. Es decir, ¿por qué iba a buscar eventos o reservar conciertos de jazz a través de Uber?
Veamos otro ejemplo de mi propia experiencia; en mi proyecto actual, los clientes utilizan su tiempo libre para acudir a eventos, esperando el mismo lujo que la marca ofrece con los vehículos. Naturalmente, los organizadores del evento y yo nos tomamos muy en serio este aspecto. Para poder ofrecer el mismo lujo, nos centramos en los verdaderos problemas: proporcionar reservas fáciles y sin fricciones para los invitados, y permitir a los organizadores de eventos configurar sus actos en nuestra plataforma de la forma más sencilla posible.
En cuanto a la plataforma de organización de eventos, también somos muy conscientes de que nuestro producto es sólo una pequeña parte del trabajo del organizador. La mayor parte de su trabajo se desarrolla en el mundo físico: planificar y crear experiencias increíbles, gestionar los locales, el catering, etc. Al resolver eficazmente la parte "digital" del montaje, pretendemos devolver a nuestros organizadores el recurso más valioso que tienen: su tiempo, que se aprovecha mejor para organizar experiencias de lujo e interactuar con los clientes.
Por eso, si creamos una función compleja que complica la vida de un organizador, no estamos resolviendo un problema, sino creándolo.
Priorización: Precisión sobre ritmo
Tras la orientación y los problemas adecuados viene el enfoque. En el desarrollo de productos digitales, una gran cantidad de trabajo pendiente se percibe a menudo como una carga, un peso de trabajo inacabado. Mi opinión es que un gran volumen de trabajo atrasado es en realidad un signo de salud.
Tal y como yo lo veo, si un backlog se genera internamente, indica la contribución y dedicación del equipo al producto. Indica que se está constantemente pensando, explorando y buscando formas de mejorar las cosas. Si se genera externamente, muestra la confianza de los accionistas.
El reto, sin embargo, no es tener muchas ideas, sino decidir qué idea se va a construir dentro de todas las restricciones.
En mi equipo, cada característica que construimos debe pasar la siguiente comprobación de tres pasos:
- Abordar una petición o un problema claro del usuario: ¿Lo quieren realmente nuestros usuarios? ¿Arreglará algo que no funciona o que resulta frustrante para el usuario?
- Alinearse con nuestra visión y objetivos empresariales: ¿Nos acerca a nuestros objetivos? ¿Cuáles?
- Aporta un valor cuantificable: ¿Podemos demostrar que mejora la vida del usuario o fortalece la empresa?
Al final, la eficiencia no consiste en hacer muchas cosas rápido, sino en hacer menos cosas importantes.
La salsa secreta: El equipo
Hasta ahora hemos hablado de los mecanismos: visión, resolución de problemas y estrategia. Estos son los cimientos, pero los cimientos por sí solos no hacen un edificio. Se necesitan arquitectos y constructores que crean en el plan.
Una visión te dice adónde ir, pero un gran equipo es lo único que puede llevarte hasta allí. Nuestro secreto no es que tengamos el mejor software o la mayor cantidad de datos; es la alineación que permite a un equipo moverse como uno solo. Cuando un equipo se apropia realmente de la visión, suceden dos cosas que ningún documento puede reproducir:
- La "certeza" de cuestionar las ideas, incluso si eso puede significar fuertes discusiones en la mesa de dibujo.
- La empatía para sentir el dolor de nuestros usuarios como propio.
De hecho, gran parte de nuestra claridad proviene del hecho de que somos nuestros propios clientes. Cuando asistimos a un evento y nos encontramos con un formulario de inscripción confuso o una falta de información clara, no nos limitamos a pasar página, sino que llevamos esas frustraciones personales de vuelta a la mesa. Las convertimos en debates significativos para asegurarnos de que nuestros clientes nunca tengan que experimentarlas. Esto es lo que significa pensar en "productos" y no en "características". Puedes tener los botones más bonitos del mundo, pero si no resuelven un problema real, nadie los pulsará.
Incluso tenemos la manía de decir que somos "el mejor equipo que jamás ha existido". No es un exceso de confianza: sabemos que en todas partes hay gente increíble haciendo un gran trabajo. Proviene de la sensación de trabajar con un propósito. Al centrarnos en la experiencia más amplia con una visión clara, mediante la resolución de los problemas correctos, nos aseguramos de que nuestra plataforma no sólo cumpla las expectativas, sino que las supere, ofreciendo una experiencia digna de una marca de lujo.
En general, lo que diferencia un "buen" producto de uno "excelente" es la solidez de los cimientos, y un equipo que adopta esos cimientos y construye algo significativo sobre ellos.
